Les pitch decks continuent d’arriver en nombre sur les bureaux des investisseurs. Ils sont parfois très travaillés, souvent très documentés, rarement anodins. Mais ils ne sont plus lus comme avant. Les questions ne portent plus d’abord sur la vision ou le potentiel, mais sur la cohérence d’ensemble, la capacité à exécuter et la solidité du discours.
Marion Mathus
Un investisseur passe peu de temps sur un pitch deck. Parfois quelques minutes. Parfois moins. Mais cette lecture rapide n’a rien de superficiel. Elle repose sur une habitude, presque une routine : repérer ce qui sonne juste, ce qui coince, ce qui mérite un échange supplémentaire.
Les structures se ressemblent. Les messages aussi. Les mêmes slides reviennent, avec des intitulés différents. Ce qui distingue un pitch deck qui retient l’attention n’est pas la quantité d’informations, mais la façon dont elles sont ordonnées. Un deck trop dense, trop explicatif, trop précautionneux finit souvent par produire l’effet inverse de celui recherché : il fatigue, il brouille, il inquiète.
La question que se pose un investisseur n’est jamais formulée aussi frontalement, mais elle traverse la lecture : ont-ils vraiment décidé ce qu’ils veulent dire ?
Dans de nombreux pitch decks, le message central se perd. À force de validations internes, de compromis, de formulations arrondies, le propos devient consensuel. Or, ce consensus est souvent perçu comme un manque de direction.
À l’inverse, les decks qui marquent sont ceux qui prennent un risque mesuré : choisir un angle, accepter de laisser de côté certaines informations, structurer le discours autour de quelques points solides. Cette capacité à dire non, à hiérarchiser, est rarement interprétée comme une faiblesse. Elle est lue comme un signe de maturité.
La manière dont le problème est posé reste l’un des points les plus observés. Les formulations générales « marché en transformation », « besoin croissant », « manque d’outils » sont immédiatement identifiées comme telles. Elles n’apportent aucune information nouvelle.
Les investisseurs attendent autre chose : une description précise d’une difficulté réelle, située, mesurable. Une contrainte opérationnelle. Une tension économique. Une limite clairement identifiée. Pas un effet de style, mais un constat.
Lorsque le problème est posé avec justesse, la suite du deck se lit différemment. Le lecteur sait où il met les pieds. À l’inverse, un problème flou affaiblit mécaniquement tout ce qui suit.
Les chiffres sont scrutés. Mais ils ne sont plus reçus comme des gages de réussite future. Ils sont lus comme des tests de cohérence.
Une croissance annoncée sans explication sur les moyens mobilisés soulève des questions immédiates. Une trajectoire de rentabilité trop lisse appelle une relecture attentive. Une ambition internationale conduit à examiner la structure de coûts.
Quelques indicateurs bien choisis, clairement expliqués, suffisent souvent à instaurer un climat de confiance. À l’inverse, l’accumulation de données ou de projections trop optimistes tend à fragiliser le discours. Le chiffre n’impressionne plus. Il vérifie.
Même lorsque le slide consacré à l’équipe est réduit à l’essentiel, la dimension humaine traverse l’ensemble du pitch deck. Les investisseurs observent la manière dont les responsabilités sont réparties, la place donnée à l’exécution, l’équilibre entre vision et opérationnel.
Un deck trop standardisé peut donner l’impression d’une équipe qui s’efface derrière son support. Ce n’est pas tant le nombre de profils qui compte que la perception d’un collectif capable de décider et d’agir dans la durée. La crédibilité se joue souvent là, dans ce qui n’est pas explicitement dit.
Le design n’est jamais neutre. Une slide surchargée, un graphique illisible, une hiérarchie confuse envoient un message immédiat : celui d’une information mal priorisée.
À l’inverse, une mise en page sobre, lisible, structurée facilite la lecture et rassure. Elle donne à voir une organisation capable de trancher, de simplifier, de respecter le temps de son interlocuteur. Le design ne séduit pas. Il traduit une manière de penser.
Dans les grands groupes, le pitch deck est rarement un exercice isolé. Il résulte de multiples contributions, d’allers-retours, de compromis parfois délicats. Il circule ensuite bien au-delà de son cadre initial.
Pour les directions, l’enjeu est devenu central : préserver la clarté d’un discours sans le lisser, maintenir une ligne lisible malgré les contraintes internes, produire un document capable de résister à une lecture critique. Le pitch deck n’est plus un simple support. Il engage une parole.
Un pitch deck donne à voir une manière de décider, de prioriser, de se projeter. À mesure que les investisseurs privilégient la solidité des trajectoires aux récits séduisants, la différence se joue moins sur l’effet que sur la justesse.
C’est souvent là, dans ce faisceau de signaux discrets, que tout se décide.
